Unternehmenskultur im Wandel

 

Der „attraktive Arbeitgeber“ als neue Herausforderung für das Human Resource Management.

Ein Gastbeitrag von Gregor Schönborn – In diesem Beitrag erfahren Sie:
_ welche Auswirkungen die zunehmende mehr Transparenz des Internets auf die Kommunikation mit Arbeitnehmern hat,
_ wie die zunehmende innere und äußere Flexibilität die Unternehmen verändert
_ und warum klassische Führungssysteme nach dem Plan–Do–Check–Verfahren ausgedient haben.

Das Phänomen Social Media.

Zehn Jahre Wikipedia sind ein Synonym für den globalen Wandel von der Produktions- zur Wissensgesellschaft. Der Erfolg eines kollektiven Systems, das davon lebt, dass Individuen ihr Wissen und ihre Intelligenz für eine freie Online-Enzyklopädie zur Verfügung stellen, ohne einen unmittelbaren Eigennutzen davon zu haben, war in seinen Anfängen für die meisten Fachleute undenkbar. Alle erfolgreichen, klassischen ökonomischen Modelle sprachen dagegen. Eine virtuelle Wissensdatei könne nicht davon leben, dass eine unbekannte Gemeinschaft von Menschen ihr Wissen ohne persönlichen Vorteil zur Verfügung stelle.

Ebenso undenkbar war es, auf eine zentrale Steuerung und Kontrolle der Autoren zu verzichten und stattdessen auf Selbstverpflichtung und auf eine virtuelle Selbststeuerung als Korrektiv zu setzen. Doch in der vernetzten Welt gilt: Intelligenz ist kollektiv. Und sie ist dann besonders erfolgreich, wenn sie nicht den klassischen und statischen Steuerungsimpulsen unterliegt, die zentral und in hierarchischen Strukturen aufgebaut ist. Wikipedia, facebook, twitter, google+ und anderes Rüstzeug des Netzwerkens sind Teil des Phänomens Social Media, die erst in der rasanten Entwicklung von Web 0.5 bis Web 2.0 entstehen konnte.

Die Komplexität der Weltordnung nimmt rasant zu.

Die Wenigsten sind sich über die Tragweite im Klaren: Wir befinden uns inmitten eines epochalen Wandels, aus dem eine globale Kultur entsteht. Durch die Verfügbarkeit und Leistung des Internets bewegen wir uns ungehindert ohne politische und geografische Grenzen in der Wissensgesellschaft. Die Auswirkung, mit der unser Alltag neu strukturiert wird, ist paradox: Alles wird einfacher und alles wird komplexer. Mobiles Telefonieren und permanenter Internetzugang fördern und fordern mehr Flexibilität in der Arbeit. Die Flexibilität wird für den Freizeitbereich gerne angenommen und führt zu mehr Selbststeuerung des Einzelnen. In den Unternehmen steigt aber mit den Möglichkeiten der neuen Flexibilität vor allem die Eigenverantwortung, und zusätzlich nimmt die Dynamik der Arbeitsprozesse rasant zu. In der neuen Weltordnung werden die Regeln für den Erfolg neu geschrieben. Es sind längst nicht mehr nur die produzierenden Industrieunternehmen, die das Bruttosozialprodukt des Landes erwirtschaften, es sind nicht mehr die Macht- und Kontrollsysteme der klassischen Führungsstruktur, die Teams erfolgreich zum Ziel führen.

Um Ideen weiterzuentwickeln, um Innovationen zu generieren, steht das geistige Erbe aus allen ethnografischen Gebieten offen zur Verfügung, und in dieser Vielfalt bestimmen zunehmend die informellen Netzwerke den kommerziellen Erfolg von Unternehmen oder den politischen Erfolg einer Aktion. Erfolgreiche Angebote und Dienstleistungen beziehen die Zielgruppen als Netzwerke interaktiv in die Produkt- und Leistungsgestaltung mit ein. Bei genauerer Betrachtung geht es auch gar nicht mehr um eine Aktion oder um ein Produkt. Es geht um eine Sache oder noch allgemeiner um eine Bewegung. Unternehmen folgen inzwischen in der Kommunikation mit ihren Kunden und Mitarbeitern den Gesetzen der Netzwerke und nicht betriebswirtschaftlich zu steuernden Regeln. Die Bewegungen sind intuitiv, sie folgen allein dem Gewollten und nicht dem Geplanten. Die neuen Prozesse mit ständig wachsender Komplexität sind daher mit den herkömmlichen Führungsinstrumenten der Unternehmen nicht mehr steuerbar, übergreifende Maßnahmen sind nicht mehr wie bislang budgetierbar und Ergebnisse nicht mehr planbar.

Spätestens mit der derzeitigen Eskalation der Finanzkrise wird deutlich, dass die statischen Steuerungsimpulse der Wirtschaft – zentral mit command & controll – allein nicht mehr geeignet sind, Wirkungen innerhalb dieser neuen Weltordnung zu planen oder gar vorherzusehen. Als Bear Stearns in Folge der US-Immobilienkrise im Sommer 2007 zu straucheln beginnt, braucht es noch fast ein Jahr mit immer neuen, nicht erwartbaren Ereignissen um traditionsreiche Investmentbanken, Großbanken und Landesbanken, bis die Auswirkungen auf eine weltweite Krise erkannt werden. Bis heute gibt es für die einschneidenden Ereignisse lediglich Erklärungsansätze. Zu komplex sind die Wirkungszusammenhänge, als dass sie befriedigend erklärt werden konnten.

Im privaten Umfeld akzeptieren Mitarbeiter der Unternehmen die tief greifenden Veränderungen und genießen den Vorteil, z. B. eine internationale Reise einfach mit dem passenden App zu buchen. Was die Mitarbeiter privat begeistert, stellt die Unternehmen vor noch ungelöste Probleme, wenn z. B. über das Betriebsbeschaffungsmanagement mit gegengezeichnetem Materialanforderungsformular Bleistifte geordert werden sollen. Unternehmen suchen in Stellenanzeigen den selbstständigen Mitarbeiter und fürchten gleichzeitig den selbstgesteuerten Mitarbeiter. Statt uneingeschränkte Loyalität zu erbringen, schafft sich die nachwachsende Generation die für sie nötige Transparenz selbst. Während in vielen Führungsetagen noch geglaubt wird, dass Reden hilft, werden die Ankündigungschefs in einer Welt zunehmender Transparenz der Schönrederei entlarvt.

Werte sind bedeutender als Ergebnis und Rendite.

Heute stehen bei den Mitarbeitern die Werte auf der Skala der Orientierungen höher als Ergebnis und Rendite. Die politisch korrekte Antwort auf die Frage: „Bei welchem Arbeitgeber möchten Sie am liebsten Arbeiten?“ lautet längst: „Bei dem Arbeitgeber, der mit meinen Werten übereinstimmt.“ Mit diesem Wandel zu den Werten, der zusätzlich als Auswirkung der Finanz- und Wirtschaftskrise einsetzt, hat das Thema Unternehmenskultur für den (potenziellen) Arbeitgeber stark an Bedeutung gewonnen. Unternehmenskultur wird inzwischen immer offener auf den Führungsetagen diskutiert, verbleibt aber im Wesentlichen in der unbewussten Steuerung. Werte, Werthaltungen, gemeinsame Annahmen und Erwartungen bilden ein kollektives Wertegefüge im Unternehmen, das Einstellungen prägt und das Verhalten der Mitarbeiter in allen Prozessschritten beeinflusst – und es ist komplex. Es geht nicht nur um einen Wohlfühlfaktor: Wertekultur hat sehr wohl einen nachweislichen Einfluss auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg von Produkten und des Unternehmens.

Die Wirkung der Unternehmenskultur auf die Wertschöpfung durch Leistungsbereitschaft und auf die Bilanz des Unternehmens gewinnt derzeit zunehmende Beachtung. Fachartikel zur Unternehmenskultur gehören zu den häufigsten Downloads auf Managementportalen im Internet. Viele Beiträge begründen den „Wert“ der Unternehmenswerte. Manager erkennen die Chancen und Risiken einer Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg. Sie spüren, dass die zunehmende Transparenz und die wachsende Bedeutung informeller Netzwerke auch in ihrem Unternehmen glaubwürdige Antworten brauchen.

Das Human Resource Management (HR) steckt mitten in der schwierigsten Herausforderung seit langer Zeit. Der Arbeitgebermarkt wandelt sich angesichts des eingesetzten demografischen Wandels mit knapper werdenden Fachkräften zum Arbeitnehmermarkt. Nicht das Kapital sei die kritische Ressource beim Wachstum, resümiert der Haniel-Chef Jürgen Kluge, sondern gute Leute. Es braucht neue Antworten, um die wertvolle Ressource Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln. Das Image des Arbeitgebers, auch häufig mit dem Stichwort Employer Brand gemeint, verlangt die Anwendung eines Image Konzeptes, dass das Unternehmen als glaubwürdige Persönlichkeit attraktiv in der Rolle des Arbeitgebers zeigt. Die Beobachtung und Pflege des Arbeitgeberimages ist nicht damit zu erfüllen, dass es effektiv auf die Erwartung relevanter Arbeitnehmerzielgruppen hin gestaltet werden kann. Arbeitgeber werden heute von ihren Arbeitnehmern, sogar von ehemaligen Arbeitnehmern, offen bewertet und Kulturprofile werden als Realität veröffentlicht. Wenn das Imageabbild von der Realität abweicht, dann wird das Urteil über eine Organisation und damit die Orientierungskraft auf dem Arbeitsmarkt eher von dem Bild der Realität geprägt als von den Deutungen und von den Bildern, die das Unternehmen selbst anbietet.

Unternehmen sind vermehrt mit innerer und äußerer Komplexität konfrontiert.

Die zunehmende Komplexität der Weltordnung verändert auch die Steuerung der Arbeitsprozesse. Unternehmen organisieren sich gewöhnlich dadurch, dass eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert wird und damit überschaubare Projekte entstehen. Die Projekte werden über Geschäftsprozesse wieder zusammengefügt. Formale Strukturen und soziale Interaktionen sind dabei die verbindenden Elemente zwischen Projekten und dem funktionierenden Prozess. Im globalen Wandel der Industriegesellschaft zur Wissens- und Informationsgesellschaft haben die Anforderungen an das Prozessmanagement der Unternehmen jedoch mehrdimensional zugenommen. Teams müssen häufiger interdisziplinär zusammengesetzt werden, weil unterschiedliche Spezialisierungen für die Lösung einer Aufgabe nötig sind. In internationalen Unternehmen kommen die Spezialisten zudem aus unterschiedlichen Sprach- und Kulturräumen. Viele Spezialisten sind in mehreren Projektteams involviert, es entstehen multinationale Projektteams, die nicht an einem Ort zusammensitzen, sondern über Zeitzonen auf dem Globus verteilt sind. Die fachliche und persönliche Anforderung an einzelne Teammitglieder steigt in Folge der komplexer werdenden Anforderung. Diversität ist nicht mehr nur eine Anforderung an die Teamzusammensetzung, sondern auch an den Einzelnen, der täglich mit räumlichen und zeitlichen Dimensionen konfrontiert ist; in der inhaltlichen Projektabstimmung, bei der Kooperation mit anderen Teams und in der Kommunikation. Wer diese Komplexität mit Perfektionismus beantworten will, läuft schnell Gefahr, im 24/7-Rhythmus auf den Burn-out zuzusteuern.

Dass die Prozessschritte der vielen Bausteine und Herausforderungen funktionieren, ist zum großen Teil der menschlichen Fähigkeit des impliziten Wissens geschuldet, weniger der detaillierten Planung. Arbeitsinhalte, Anforderungen und Abläufe werden von dem Einzelnen als Fähigkeiten aufgenommen, die nach einiger Zeit auch ohne Plan geleistet werden können, vergleichbar z. B. wie das Fahrradfahren. Die Übertragung von Wissen und Fertigkeiten auf Teammitglieder oder Nachfolger ist ebenfalls eine menschliche Fähigkeit, die die Anthropologen sogar zur Erfolgsstrategie der menschlichen Spezies gegenüber anderen Primaten erklärt haben. Allerdings ist diese Fähigkeit vor allem eine kulturelle Errungenschaft.

Sie ist in empfindlichem Maße davon abhängig, dass die Mitglieder eines Teams die gleiche Orientierung und die gleichen Maßstäbe für ihr Handeln haben. Gemeint sind gemeinsame Annahmen und Werteorientierungen: Unternehmenskultur.

Marktbedingungen verändern sich stetig. Die lernfähige und lernende Organisation ist idealerweise ein System, das sich ständig in Bewegung an diese Veränderungen anpasst. In jedem Unternehmen sind neben der verordneten Struktur und sozialen Hierarchie bereits informelle Kommunikationsnetzwerke vorzufinden, die nicht selten bereits einiges zum Erfolg beitragen. Unzählig sind die Beiträge auf Tagungen und Sitzungen, in denen Erfolge mit Regelbrüchen erklärt werden. Trotzdem wird von Unternehmen die kollektive Lernfähigkeit allzu häufig unterschätzt. Stattdessen werden sinnlose Regeln und Formalismen beibehalten, die dem natürlichen Instinkt widersprechen. Anders ist es nicht zu erklären, dass einzig starre Strukturen, Handbücher und Budgets gelten, anstatt dass flexible und dynamische Lösungen im Unternehmen zugelassen werden.

Gerade bei internationalen Unternehmen mit entsprechend multinationalen Kulturen besteht die besondere Herausforderung, die Vielfalt des impliziten Wissens aus den Projektteams in einem zusätzlichen Lernkreis durch Kommunikation in die Geschäftsprozesse der Gemeinschaft zu übertragen. Im Mergerprozess hat es sich weder als erfolgreich herausgestellt, eine nationale Leitkultur auf andere nationale Teile zu übertragen, noch unterschiedliche nationale Kulturen nebeneinander stillschweigend zuzulassen. Das lernende, internationale Unternehmen hat die Aufgabe, die Gemeinschaft in einem doppelten Lernkreis zusammenzuführen, der anpassende Kulturbildung im Projektteam und für die gesamte Organisation umfasst. Ziel ist es, durch den Austausch von implizitem Wissen zu explizitem Wissen zu gelangen. Also neues Wissen zu generieren, das in Problemlösungen mündet und für neue Produkte und Dienstleistungen angewendet wird. So gelingt es, Marktentwicklung im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen.

Komplexität wird mit Simplizität gelöst.

Die Frage, wie wir am besten mit komplexen Situationen in international strukturierten Unternehmen umgehen, ist mit einem Gegenmodell beantwortet. Kulturübergreifende Untersuchungen zeigen, dass Perfektionismus, Abschotten oder Fleiß in komplexen Situationen überwiegend nicht zum Erfolg führen. Offenheit als Verhaltensdimension ist die weitaus erfolgreichere Strategie im Umgang mit komplexen Situationen. Doch Offenheit womit? Die grenzenlose Komplexität des Internets ist ein äußerer Reiz auf Organisationen. Die Anpassung an die Veränderungen findet aber eigentlich nicht durch die Organisation statt, sondern durch die Menschen in der Organisation, die offen sind für das Neue und einzelne Möglichkeiten ausprobieren – das ist Simplizität. Bewegung und Anpassung führen im Idealfall zur Weiterentwicklung des impliziten Wissens und dessen Austausch im Sinne der Geschäftsprozesse. Voraussetzung für den Idealfall ist, dass die Kultur der Organisation die äußere Veränderung antizipiert und die Weiterentwicklung der Organisation möglich macht.

Die herkömmlichen Steuerungsimpulse in den Unternehmen haben über jahrzehntelanges Lernen eine statische und hierarchische Struktur entstehen lassen. Plan – Do – Check ist die Erfolgsformel für die Unternehmensführung über Vorgaben und Ziele, mit Budgets, Daten und Fakten, mit Regeln für Prozesse und mit Strukturen für soziale Interaktion.

Kaplan/Norton, die mit der Balanced Scorecard (BSC) eines der häufigsten angewendeten Modelle angeboten haben, um Zielvorgaben mit der Realität zur vergleichen, haben schon früh darauf hingewiesen, dass die BSC nicht nur als Diagnoseinstrument angewendet werden und der Kontrolle dienen soll. Die Anwendung der BSC sei erst erfolgreich, wenn sie als interaktiver Prozess verstanden wird und die Betroffenen in den Dialogprozess der Entstehung einbezogen werden.

BSC missverstanden als Controlling ist eine einseitige Push-Strategie. Sie fordert Leistung ein und verpflichtet die Mitarbeiter zur Erfüllung der Vorgaben. Als Folge entsteht häufig mehr interne Wettbewerbsorientierung als externe. Sich mit Budgeting zu beschäftigen wird in der Folge zuweilen wichtiger als Markt- und Kundenbeobachtung. Und die Bedeutung des persönlichen Erfolges innerhalb dieses Systems führt regelmäßig zum so genannten „Sozialen Dilemma“ des Handelns, bei dem der Vorteil des Einzelnen (Zahlen erfüllen) wichtiger geworden ist als der Vorteil für die Organisation. Diese klassische Kultur steuert immer noch durch Kontrolle, ist hierarchisch geprägt, versucht Wissensmanagement zentral zu steuern, bevorzugt dabei aber den individuellen Wissensträger anstatt das kollektive Wissen.

Das Commitment der Werteorientierung.

Erfolgreiche Systeme innerhalb der komplexen Strukturen des World Wide Web haben eine andere Strategie entwickelt, deren Relevanz in den Unternehmen erst noch erkannt werden muss. Netzwerke wie twitter und facebook sind in der Arbeitswelt angekommen. Den Erfolg, den Wikipedia, twitter, LinkedIn oder facebook erreichen, machen nicht eng geführte Mitarbeiter innerhalb eines statischen Systems aus, das mit klassischen Unternehmen vergleichbar wäre, sondern freie Netzwerkarbeiter, die sich als Community of Practice verstehen. Jeder Beitrag in Wikipedia ist ein Ergebnis, das erst durch die Arbeit einer Community entsteht. Das Steuerungssystem ist nicht statisch, sondern dynamisch. Es entsteht nicht durch Vorgaben und Kontrolle, sondern durch gemeinsame Werte und Visionen als Leitmotiv.

Es besteht ein Commitment der Werteorientierung, die grundsätzlich auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit baut. Wer entsprechende Leistung erbringt, erhält Akzeptanz und genießt das Vertrauen. Diese Selbstverpflichtung zur Leistung (statt: Leistung fordern) macht erst den Erfolg der Community-Vision aus, sie führt zu ungeahnter Leistung und Kreativität. Fehler sind bewusster Teil des Systems. In einer Selbststeuerungskontrolle wird jeder Eintrag von anderen kontrolliert, kommentiert, optimiert. Wer sich nicht an die Wertevereinbarung der Community hält, wird über kurz oder lang seinen Beitrag in der Enzyklopädie nicht mehr finden.

Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor.

Viele erfolgreiche Unternehmen haben Teile dieser Erfolgskultur längst übernommen und gelten in Mitarbeiterumfragen genau deswegen als attraktiver Arbeitgeber. Langjährige wissenschaftliche Untersuchungen von Deep White zeigen die Dimensionen und die Wirkung einer erfolgreichen Unternehmenskultur mit eben diesen Werten auf, die in der „Community of Practice“ vorgelebt werden. Eine Reihe von wissenschaftlichen Studien weltweit kommt zu vergleichbaren Varianzerklärungen, wonach rund dreißig Prozent des wirtschaftlichen Erfolgs mit der gelebten Kultur wissenschaftlich erklärt werden können. Unternehmenskultur besteht nach dem Modell von Edgar Schein aus verschiedenen Dimensionen. Jede Kulturdimension leistet einen Kultureffekt. Einzelne Kulturdimensionen wirken als Erfolgstreiber, andere als Handicap oder eher neutral. Die Diagnose einzelner Kulturdimensionen und deren Wechselwirkung zueinander sind unternehmensspezifisch ermittelbar.

Gleichwohl wird die Fragestellung nach der ökonomischen Bedeutung der Unternehmenskultur für faktisches Management in der Praxis auffallend oft von jenen Managern als softer Faktor abgetan, die in ihrer HR-Verantwortung eigentlich die Ersten sein müssten, die sich dem Thema widmen.

„Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung machen wir schon“, „Kultur insgesamt ist gar nicht messbar, weil zu komplex“, „Einflüsse sind doch nicht steuerbar und können auch nicht mit Wirkung verglichen werden“, lauten die kritischen Standardargumente. Werte, ethische Führung und Nachhaltigkeit sind nahe am Puls der Zeit. Mit dem Wertesystem eines Arbeitgebers übereinstimmen zu können, gilt inzwischen als wichtiges Auswahlkriterium qualifizierter Bewerber bei der Arbeitsplatzauswahl. Wissenschaftliche Belege, die Werte und Wertekultur in Unternehmen konkret und faktorenanalytisch validiert beschreiben, zeigen, wie diese sich auch in betriebswirtschaftlich relevanten Erfolgsgrößen bezahlbar machen. Doch das wollen die Kritiker nicht wahrhaben – oder das schreckt sie vielleicht sogar ab. „Das ist ja noch schlimmer!“, mag mancher denken, der nachher auch noch für Under-Performance verantwortlich gemacht werden könnte. Doch Ausblenden verursacht den Stillstand, der auf dem Weg in die Wissensgesellschaft Rückschritt bedeutet.

 

Gregor Schönborn ist Netzwerkpartner bei brandrelation consulting in Köln.

 

Literatur:

Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“(2003): Freiwillige externe Berichterstattung über immaterielle Werte. In: Der Betrieb, Heft 23, S. 1233–1237.

Ashkanasy, Neal M./Wilderom, Celeste P. M./Peterson, Mark F. (Hrsg.) (2011): The Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks.

Beckenkamp, Martin/Henning-Schmidt, Heike/Maier-Rigaud, Frank P. (2006): Cooperation in Symmetric and Asymmetric Prisoner’s Dilemma Games. In: Max-Planck-Institute for Research on Collective Goods (Hrsg.): Working Paper. Bonn.

Guretzky, Bernhard: Visionen und Werte in Wissensgemeinschaften und Communities of Practice. Paper. http://www.community-of-knowledge.de

Kaplan, Robert S./Norton, David P./Horváth, Péter (Übersetzer) (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart.

Schein, Edgar H. (2004): Organizational Culture and Leadership. San Francisco.

Simons, Robert (1995): Levers of Control. How Managers use Innovative Controll Systems to Drive Strategic Renewal. Boston.

Schönborn, Gregor (2010): Value Performance. On the Relation Between Corporate Culture and Corporate Success. In: Zeitschrift für Psychology/Journal of Psychology. Vol. 218, 4, S. 234–242.

Tomasello, Michael (2006): Die kulturelle Entwicklung des menschlichen Denkens. Zur Evolution der Kognition, aus dem Engl. von Jürgen Schröder. Frankfurt a. M.

Henschel, Claudia/Noennig, Jörg G.: Das Zusammenspiel von Wissensarbeit und Wissensarchitektur in Beziehungsnetzen und räumlichen Strukturen. http://www.community-of-knowledge.de

 

 

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