Das neue Paradigma der Unternehmenskultur

Kontinuität und Transformation /

Das neue Paradigma der Unternehmenskultur

/ Was Larry Finks Mahnung für die Unternehmensführung bedeutet /

 

„A sense of purpose“ – unter diesem Titel hat der CEO des Finanzinvestors BlackRock einen Aufsehen erregenden Brief an die Vorstände der S&P 500 einschließlich aller DAX-Unternehmen geschrieben. Er fordert die Topmanager darin auf, ihre Unternehmen nicht nur auf Basis kurzfristiger Finanzkennzahlen zu führen, sondern einen übergeordneten gesellschaftlichen Zweck zu verfolgen und dem unternehmerischen Handeln Sinnhaftigkeit über das bloße Quartalsdenken hinaus zu verleihen.

Aus europäischer Perspektive ist diese Mahnung nicht gerade überraschend. Seit der Erfindung des Shareholder Value gab es hierzulande die kritische Diskussion über den angelsächsisch geprägten Turbokapitalismus und das rein finanzorientierte Kurzfristdenken, im Vergleich etwa zu längerfristig orientierten, mittelständisch geprägten Familienunternehmen. Was allerdings erstaunt, ist dass diese Forderung nach mehr Sinnhaftigkeit und sozialer Verantwortung gerade von dem angelsächsischen Investoren par excellence kommt. Immerhin ist BlackRock mit einem Investitionsvolumen von über 6 Billionen Dollar der größte Finanzinvestor der Welt. Laut Wirtschaftswoche befinden sich etwa 4,5 Prozent des gesamten DAX-Börsenwerts in den Händen von BlackRock, und es gibt gar Stimmen, die der Firma den Griff nach der Weltherrschaft unterstellen.[i] Dass Larry Finks Wort damit durchaus Gewicht hat, steht also außer Frage.

Der Wolf im Schafspelz?

Es lohnt sich, diesen scheinbaren Stimmungsumschwung etwas näher zu beleuchten. Warum fühlt sich der mächtigste Investor der Welt gerade jetzt bemüßigt, mehr soziale Verantwortung von den Unternehmensführern einzufordern? Verbirgt sich darin Altruismus oder ein schlechtes Gewissen? Will er den Ängsten entgegenwirken, BlackRock könnte zu mächtig werden oder seine Macht missbrauchen? Will der Wolf sich einen Schafspelz überziehen?

Liest man Finks Brief genau, ist davon nichts zu bemerken. Im Gegenteil, er macht sich Gedanken um die finanzielle Performance der jeweiligen Unternehmen. Seine These ist, dass gerade, wenn ein Unternehmen sich nur auf kurzfristiges Wachstum und Profitabilität konzentriert, es Gefahr läuft, ebendieses Wachstum langfristig aufs Spiel zu setzen, da man an gesellschaftlicher Relevanz verliert und vergisst, die Weichen für die Zukunft zu stellen:

„Ohne Sinnhaftigkeit kann kein Unternehmen, ob öffentlich oder privat, sein volles Potenzial entfalten. Es wird letztendlich bei den wichtigsten Interessengruppen die Lizenz zu operieren verlieren. Es wird dem kurzfristigen Druck erliegen, die Erträge zu verteilen, und dabei Investitionen in Mitarbeiterentwicklung, Innovation und Investitionen, die für langfristiges Wachstum notwendig sind, opfern. [….] Und letztendlich wird dieses Unternehmen den Investoren, die von ihm abhängig sind, eine suboptimale Rendite bieten, um ihren Ruhestand, ihren Wohnungskauf oder ihre Hochschulbildung zu finanzieren“.[ii]

Mit anderen Worten: Larry Finks Forderung zielt auf eine starke, zukunftsgerichtete Unternehmenskultur als Garant für langfristig profitables Wachstum.

„Culture Eats Strategy for Breakfast“

Das stellt insofern einen Paradigmenwechsel dar, als das Thema Kultur nicht nur ein nettes „Add-on“ darstellt, sondern einen wesentlichen Treiber des Unternehmenserfolgs – auch und gerade aus Investorensicht. Aus der Sicht eines Beraters, dessen Schwerpunkt unter anderem identitätszentrierte Unternehmensführung und Unternehmenskultur sind, ist es eine erfreuliche Nachricht, dass die Einsicht Peter F. Druckers, dass Kultur Strategie zum Frühstück verspeist (s.o.), nun auch ihren Weg in die Financial Community gefunden hat. Umso erstaunlicher ist es, dass gerade in Deutschland Tendenzen sichtbar sind, die diese Einsicht geradezu konterkarieren. So wurde gerade kürzlich der CEO von Innogy wegen – unter anderem – mangelnder Kostendisziplin geschasst. Hatte er doch angesichts der digitalen Transformation die RWE-Tochter für innovative und erneuerbare Energien als eine starke Marke positioniert und ein angeblich teures Projekt zur Entwicklung der Unternehmens- und Arbeitskultur („New Way of Working“) angeschoben statt einfach nur Strom zu verkaufen und den Eigentümern die Taschen zu füllen. Seine Ideen wurden als „esoterisch“ denunziert.[iii] Das Ergebnis ist bekannt: Innogy wurde von den Eigentümern an die kurze Leine genommen, das Unternehmen wird zerschlagen und zwischen RWE und E.On aufgeteilt. Die Belegschaft ist frustriert und die Top-Talente suchen das Weite.

Sinnstiftende Unternehmensführung als Treiber von Shareholder Value

Worauf Larry Fink abzielt, ist die Aufhebung der klassischen Dichotomie: entweder Shareholder Value oder werte- und kulturbasierte Unternehmensführung. Beides zusammen ist wichtig. Das heißt durch integre, sinnstiftende Unternehmensführung entsteht Shareholder Value, und zwar nachhaltig-strategisch und nicht nur taktisch-opportunistisch.

Das führt allerdings zu der Gretchenfrage: Wie kann in einem komplexen Konzern so etwas wie „Sense of Purpose“ entwickelt, verankert und dann auch von den Verantwortlichen in der Belegschaft gelebt werden? Einfach nur ein griffiges Mission Statement reicht mit Sicherheit nicht aus. Ausgehend von der Analyse des Ist-Zustands der Unternehmensrealität und seiner Zukunftsperspektive handelt es sich um einen Transformationsprozess, der viele Bereiche der Firma betrifft. Es ist auch mehr als Compliance, das heißt dass alle sich an gewisse Regeln halten, damit die Firma sich nicht juristisch angreifbar macht. Es ist vielmehr die Ausrichtung des gesamten Unternehmens an einem übergreifenden Ziel, einem gemeinsamen Wertekanon und einer klaren Haltung. Das ist jedoch nicht einfach, wie die aktuellen Führungswechsel bei der Deutschen Bank und bei VW zeigen. Beide Ex-CEOs, John Cryan und Matthias Müller, so das Handelsblatt, seien „gescheitert am Kulturwandel“, da sie die Trägheit und die gewachsene „Mentalität“ in den jeweiligen Konzernen entweder unterschätzt oder gar ignoriert hätten.[iv]

Eine Frage der Priorität

In vielen Unternehmen ist die Einsicht vorhanden, dass es nicht schlecht wäre, eine starke Unternehmenskultur zu haben. Allerdings ist der Druck des Tagesgeschäfts oft so hoch, dass sich niemand kontinuierlich und konsequent um Kulturthemen kümmert, andere Dinge haben immer Priorität. Hinzu kommt, dass man vor den dazu gehörenden Investitionen zurückschreckt. Man benötigt einen langen Atem und muss so viele Mitarbeiter und Meinungsbildner im Unternehmen wie möglich mit einbinden und gegebenenfalls auch noch in Hardware, Software und Infrastruktur investieren, um konkrete Reizpunkte zu setzen und erlebbare Veränderungen zu initiieren.

Es ist Larry Fink zu verdanken, dass der Sinn dieser „soften“ Investitionen ins Bewusstsein der Shareholder gerückt wurde. Denn die scheinbar überhöhten Kosten für Berater, Workshops, Motivations- und Trainingsprogramme sind im Gesamtkonzernzusammenhang durchaus überschaubar, wenn man bedenkt, wie hoch die Kosten sind, wenn man nichts tut. Dann droht die Firma vom digitalen und sozialen Wandel abgehängt zu werden, sie wird unattraktiv als Arbeitgeber, sie gerät unter Druck von Aktivisten und NGOs wegen mangelnder sozialer Verantwortung usw. Mit anderen Worten: Sie verliert an Relevanz und letztendlich auch ihre Existenzberechtigung.

Alexander Schubert

 

Der Autor: Dr. Alexander Schubert ist Experte und Impulsgeber für identitätszentrierte Unternehmensführung. Er ist Partner der Hamburger Unternehmensberatung brandrelation consulting mit Schwerpunkt Unternehmenskultur, Arbeitskultur und Employer Branding.

 

 

[i] Heike Schwerdtfeger, „Gehört BlackRock bald die ganze Welt?“ in: Wirtschaftswoche 03.04.2018

[ii] „Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth[…] And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their retirement, home purchases, or higher education“.

[iii] Jürgen Flauger, in: Handelsblatt, 21.12.2017, 07.02.2018

[iv] Handelsblatt Nr. 72, 13.04.2018

Alexander Schubert

Langjährige Erfahrung in Markenführung, Beratung und Kommunikation; Ex-CEO von brand union, branchenübergreifende Expertise in FMCG, Automotive, Finanzdienstleistungen, IT, TK und High Tech; Jury-Mitglied bei iF award und BoB-Award