Das Agilitäts-Paradoxon

Tragen agile Prozesse wirklich zur Produktivität bei oder werden wir durch die Hintertür wieder zu Prozesssklaven?

 

Wer sich heute mit der Digitalen Transformation beschäftigt, kommt an dem Zauberwort Agilität nicht vorbei. Ganz gleich in welchem Bereich der Unternehmensführung – nicht nur in der Softwareentwicklung, wo das Konzept von Agilität seinen Ursprung hat, sondern auch in Management- und Arbeitskulturfragen – wer nicht „agile“ (englisch ausgesprochen!) ist, ist von vorgestern, „Old School“, oder hat einfach den letzten Schuss nicht gehört.

 

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Agilität als Konzept ist gar nicht so neu. Auch in der digitalen Steinzeit gab es schon Prototypen oder „Quick & Dirty“ Lösungen. Und diese waren erstaunlich effektiv und effizient. In der analogen Welt hießen sie nur anders, zum Beispiel Improvisation, Testmarkt oder „Learning by Doing“!

Man könnte deshalb vermuten, dass Agilität nur ein neuer, hipper Name für Altbekanntes sei. Das ist aber nicht die ganze Wahrheit. Denn während ehemals das Improvisieren ein pragmatischer (Not-)Behelf war und die Lösungen nicht nur als „quick“, sondern bewusst auch als „dirty“ begriffen wurden, wird der agile Prozess heute geradezu idealisiert und verklärt.

Es ist auffallend, wie häufig im Zusammenhang mit agilen Arbeitsmethoden die Begriffe „rigoros“, „Disziplin“, „Prozess“ etc. verwendet werden. Bei der oft zitierten „Scrum“-Methode beispielsweise hält der „Scrum Master“ alle Fäden in der Hand. Alle Prozessbeteiligten müssen sich der Projekttaktung unterwerfen. „Die hohe Flexibilität von Agilität darf nicht mit Beliebigkeit verwechselt werden,“ mahnt der von mir sehr geschätzte Berater Jan Pechmann*. Es gibt vielmehr klar definierte Schritte und „Abstimmungsroutinen“, an die sich alle halten müssen.

Dabei ist gar nicht so klar, was mit Agilität überhaupt gemeint ist. Für die einen bedeutet es eine grundsätzliche Haltung in der Management- und Führungskultur, flache Hierarchien, Selbstorganisation, nicht-lineare Prozesse in Innovation und Produktentwicklung. Für die anderen ist es der Oberbegriff für spezielle Methoden wie Design Thinking, Scrum, Kanban etc.

Tendenz zum Overengineering

Die ursprüngliche Idee von Agilität bedeutete Selbstverantwortung der Mitarbeiter, Selbstorganisation und Selbstkontrolle. In der Praxis bedeutet das jedoch oft, dass anders als in manchen kreativen Prozessen, die eher spielerisch angelegt und mit viel Freiheit ausgestattet sind, in agilen Teams ein extrem hoher Leistungs- und Anpassungsdruck herrscht. Die Teams müssen liefern. Und wenn ihnen nichts einfällt, passiert es leicht, dass der Prozess die Oberhand gegenüber den Inhalten gewinnt. War die ursprüngliche Absicht die beschleunigte Entwicklung von marktfähigen Resultaten durch reduzierte Komplexität, erfolgt in der Praxis oft der gegenteilige Effekt. Agilität wird zum Selbstzweck, als ginge es um die 2.0 Version von ISO 9000. Die Komplexität wird oft gesteigert, wie eine Vielzahl von umfangreicher Fachliteratur unfreiwillig dokumentiert.

Was bedeutet dies für die Unternehmenspraxis, speziell wenn es nicht um Produktentwicklung geht, sondern um “weiche“ Faktoren wie Führung, Management, Arbeitskultur? Ist das Konzept Agilität eine Eintagsfliege, deren Tage genauso gezählt sind wie ehemals Dinge wie „fraktale Markenführung“, Soziokybernetik oder andere Trendsportarten des Managements? Keineswegs.

Das Ei des Kolumbus: Agilität als Haltung, nicht als Prozess

Der agilen Unternehmensführung gehört die Zukunft. Doch nimmt man den Begriff Agilität wirklich ernst, so gehört dazu unbedingt eine gewisse Lockerheit. Statt einen rigorosen, disziplinierenden Prozess zu beschreiben, sehen wir Agilität eher als eine Geisteshaltung, die zum Teil der Unternehmenskultur werden kann und muss. Querdenken, Ausbrechen aus der Norm, Akzeptieren der Unternehmensrealität als permanenten Beta-Zustand gehört genauso dazu wie temporär festgelegte Regeln, die auch wieder über den Haufen geworfen werden können. Dies muss aber gefördert werden und die organisatorischen Voraussetzungen dafür müssen geschaffen werden, „sonst gerät die Nutzung agiler Ansätze zur Farce“.**

Viele traditionelle Unternehmen missverstehen den agilen Prozess als eine flexibilisierte Methode, um ein vorgegebenes Ergebnis zu erreichen. Dabei stellen wirklich innovative Unternehmen genau dieses vorgegebene Ergebnis infrage. Oder wie man bei Amazon sagt: „Natürlich scheitern wir oft. Denn wenn das Ergebnis schon feststeht, ist es ja kein Experiment mehr.“***

 

*   w&v online, 30.8.2017 / **   Valentin Novotny, Agile Strukturen: Erfolgsmodelle der Zukunft, e-Book 2017 / *** Handelsblatt, 01.09.2017

Alexander Schubert

Langjährige Erfahrung in Markenführung, Beratung und Kommunikation; Ex-CEO von brand union, branchenübergreifende Expertise in FMCG, Automotive, Finanzdienstleistungen, IT, TK und High Tech; Jury-Mitglied bei iF award und BoB-Award